推進中央企業(yè)改革和重組，不斷提升企業(yè)效率和競爭力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮主導作用，一直都是中央企業(yè)改革發(fā)展工作的主題。隨著南車北車、中電投集團和國核技公司合并重組的推進，中央企業(yè)合并重組又一次引發(fā)社會熱議。如何積極穩(wěn)妥地推進中央企業(yè)調(diào)整重組，不僅事關中央企業(yè)改革發(fā)展成敗，更對國家經(jīng)濟發(fā)展和民生保障產(chǎn)生深遠的影響。

以直接提升企業(yè)效率和競爭力為目標，分類、分行業(yè)制定全面綜合的重組方案。

國務院國資委2003年成立之初，直接監(jiān)管的中央企業(yè)數(shù)量多，企業(yè)規(guī)?？傮w上不大，企業(yè)實力總體上不強，因此當時提出了“推進中央企業(yè)調(diào)整重組，在未來幾年形成80到100家主業(yè)突出、技術先進、結構合理、機制靈活、具有自主知識產(chǎn)權、有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團”這樣的目標。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中央企業(yè)數(shù)量已經(jīng)大大減少，從2003年的196家減少到目前的112家；整體規(guī)模和實力今非昔比，進入《財富》世界500強企業(yè)榜單的數(shù)量從2003年的6家增加到2014年的47家，同時有更多的企業(yè)在國際同行業(yè)中排名居前。因此，當前中央企業(yè)改革重組的主要矛盾不應再是規(guī)模和數(shù)量導向的，而應是效率和競爭力導向的。很多案例表明，企業(yè)規(guī)模大不代表競爭力強，再多的小舢板捆在一起也變不成航空母艦，很多企業(yè)的衰敗正是因為企業(yè)規(guī)模太大超過了企業(yè)的經(jīng)營管理能力，出現(xiàn)了非常多的通過分拆提升效率的案例。

進一步推動中央企業(yè)重組，應該以中央企業(yè)主業(yè)的專業(yè)化發(fā)展為載體，根據(jù)需要來制定包括合并、分拆和重新組合等在內(nèi)的整體方案。一是落實國有資本投資運營“服務于國家戰(zhàn)略目標，重點提供公共服務、發(fā)展重要前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進步、保障國家安全”等要求，圍繞這些領域，分類、分行業(yè)推進中央企業(yè)改革和重組。二是以提升國際競爭力為目標，中央企業(yè)應該深入研究所在行業(yè)特性和自身的實力，制定明確的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈布局規(guī)劃，通過重組來整合和集成產(chǎn)業(yè)鏈核心資源，不斷提升其在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中的地位。三是落實黨的十八大提出的創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，中央企業(yè)應該通過重組不斷整合創(chuàng)新資源和提升創(chuàng)新能力，努力形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術和關鍵設備。

重組的主導方須具有科學高效的組織體系和運營管理模式能力。總結企業(yè)并購世界史以及中央企業(yè)重組正反兩方面的大量案例可以看出，凡是成功進行的合并式重組，都服從一些基本的規(guī)律，即都有一個強有力的重組主導方，重組主導方建立了科學高效的組織體系和運營管理模式，對其他重組企業(yè)的資源、業(yè)務和文化進行整合的能力強，能夠較好地控制財務風險，實現(xiàn)了明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應，或者推動實現(xiàn)了業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，使重組后的業(yè)務專業(yè)化程度更高、生產(chǎn)經(jīng)營成本更低、產(chǎn)品和服務的競爭力更強，提升了重組后企業(yè)整體的經(jīng)營效率和競爭力，把重組時大而不強的虛胖真正變成了強健的體魄，實現(xiàn)了“1+1>2”的重組效果。

進一步推動中央企業(yè)重組，關鍵是以誰為重組主導方來實施重組，這是重組能否成功的一個大前提。一是應該尊重市場競爭優(yōu)勝劣汰的基本規(guī)律，篩選出組織體系合理、運營管理科學、主業(yè)競爭力強的中央企業(yè)，鼓勵它們以強并弱以及進行產(chǎn)業(yè)上下游的合并重組，讓效率高的企業(yè)整合帶動效率低的企業(yè)發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平，這對產(chǎn)能過剩行業(yè)的兼并重組更具有現(xiàn)實意義。二是在完善國有資產(chǎn)管理體制的過程中，組建國有資本投資運營公司時應以建立科學高效的組織體系和運營管理模式為支撐，未來的國有資本投資運營公司都應具有強大的戰(zhàn)略重組能力，不斷做強中央企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈中具有一席之地。三是慎重推動“強強聯(lián)合”，重組不應只為減少所監(jiān)管的同行業(yè)的企業(yè)數(shù)量。目前，一些行業(yè)的中央企業(yè)規(guī)模都比較大，下屬企業(yè)動輒幾十家到幾百家，資產(chǎn)規(guī)模過千億，員工十幾萬到幾十萬甚至百萬，如果簡單進行合并重組，那么到底應該以誰為主導進行整合，重組實施的內(nèi)部阻力是否太大，合并后的企業(yè)規(guī)模是否超出了企業(yè)經(jīng)營管理的能力而導致“1+1<2”，這些都應全面考慮。

高度重視企業(yè)重組方案的執(zhí)行和操作過程的控制。在企業(yè)重組過程中，每一個細節(jié)都要精益求精，在重組方案的制定、思想的統(tǒng)一、業(yè)務的整合與擴張、管理模式的移植、企業(yè)文化的融合、經(jīng)理人的使用、薪酬體系的對接、不良資產(chǎn)的處置、富余職工的安置等各個方面，既要加快推進，審慎果斷，更要創(chuàng)新思維，統(tǒng)籌布局。2004年9月，作為國務院國資委成立后第一家兼并重組的企業(yè)——中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口總公司整體合并進入中糧集團，回眸當初合并重組操作的整個過程，經(jīng)受了各種酸甜苦辣，體會是非常之深刻的。當時我們對被重組企業(yè)的具體做法概括起來就是四句話：敞心扉，廣納言，穩(wěn)定求發(fā)展；勤于思，慎于行，謀定而后動；定戰(zhàn)略，抓執(zhí)行，業(yè)績?yōu)閷颍贿x能人，重獎懲，傳遞新文化。

高度重視市場壟斷與競爭的關系，應該盡量避免形成新的市場壟斷。近些年，中央企業(yè)改革發(fā)展過程中一直伴隨著“國進民退”和壟斷的質疑。從經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律看，企業(yè)做大后形成市場壟斷，市場話語權大大加強，必然會限制競爭和出現(xiàn)價格壟斷行為，降低創(chuàng)新的動力，從長遠看必然影響企業(yè)發(fā)展。同時還會影響民生，有的甚至與國家討價還價，因此其弊端十分明顯。目前，這些現(xiàn)象在個別行業(yè)和領域已經(jīng)存在。當年為了打破壟斷和鼓勵競爭，國家曾對石油、電信、電力、軍工、航空航天等領域的中央企業(yè)進行了拆分，這些企業(yè)在競爭的過程中提升了效率和競爭力，都得到了很好的發(fā)展。如果再進一步通過合并做大規(guī)模，各種負面效應難免會加大。即便是為了消除中央企業(yè)在國際市場上的內(nèi)部競爭，也不一定非要采取合并重組的方式，還可以通過國資委層面的內(nèi)部協(xié)調(diào)而實現(xiàn)，這在國際上有很多成功的案例。

總之，在推動中央企業(yè)重組過程中，重組方案要科學全面、合理可行，重組主導方要有強大的管控能力和整合能力，重組操作團隊始終要客觀公正、包容友善、陽光透明、合法合規(guī)、深入細致，重組操作時必須注重每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)，不能簡單地一合了之，一定要在重組的過程中確保國有資產(chǎn)的保值增值，確保實現(xiàn)國有企業(yè)改革發(fā)展目標。